Akkreditierung bedeutet die formelle Anerkennung der Fachkompetenz einer Stelle, eine konkrete, im akkreditierten Tätigkeitsbereich beschriebene Dienstleistung durchzuführen. Fachkompetenz ist der Schlüssel zu Transparenz, Vertrauen und Vergleichbarkeit. Lesen Sie dazu mehr unter der entsprechenden Webseite.
Aktionsplan
Auflistung einzelner Aufgaben mit Angabe der Verantwortung und dem Erledigungstermin, welche in Themenschwerpunkte gegliedert sind. Aktionspläne sind ein unterstützendes Arbeitsinstrument für Führungstätigkeiten, zur Steigerung einer konsequenten Aufgabenerfüllung von einzelnen Mitarbeitern oder Gruppen.
Verfahren um die Eignung und das Entwicklungspotential einer Sache zu beurteilen. Dieses Verfahren wird zum Beispiel im Total Quality Management und bei der Personalrekrutierung eingesetzt.
Im Bereich TQM gilt die weiterführende Definition für Self-Assessment wie folgt definiert:
Umfassende, regelmässige, systematische Überprüfung von Tätigkeiten und Ergebnissen einer Organisation anhand eines Modells. Diese Bewertung wird durch Mitarbeiter der Organisation in einem Team ohne Rücksichtnahme der Hierarchie durchgeführt und ermöglicht eine selbständige Analyse der Stärken und Verbesserungspotentiale, welche auf Grund einer Momentanaufnahme erfolgen. Als Grundlage können zum Beispiel Fragebogen dienen.
Audits
Überprüfung von Daten und Vorgängen durch nicht direkt betroffene Stellen. Das Auditieren ist vor allem bekannt bei der Prüfung von Qualitäts-, Umwelt- sowie Arbeitssicherheitsmanagement-Systemen und wird durch andere Bereiche, Kunden oder akkreditierte Zertifizierungsstellen durchgeführt.
Auf strategischen Zielen basierende Übersicht erreichter Ziele der festgelegten kritischen Erfolgsfaktoren. Der Aufbau erfolgt meist in elektronischer Form zur Wahrung der schnellst möglichen Datenaktualisierung.
Die Balance Scorecard deutet auf "Balance" also Ausgewogenheit hin zwischen, kurz und langfristigen Zielen, finanziellen sowie nicht finanziellen Kennzahlen, Früh- und Spätindikatoren, internen und externen Leistungsfaktoren.
Die Balance Scorecard wird meist in vier Bereiche (Finanzen, Markt/Kunde, Interne Geschäftsprozesse, Lernen und Wissen) gegliedert und wird als Überwachungsinstrument aus Vision, Strategie und kurzfristigen Zielen eingesetzt. Somit wird das Bewusstsein gefördert und die Basis für Entscheidungen geschaffen.
Benchmarking
Vergleich der eigenen Unternehmensleistungen mit den besten Mitbewerbern. Dieses Verfahren hilft durch Vergleichen, Verbesserungspotential zu erkennen und die eigenen Leistungen des Unternehmens zu steigern.
Bussiness-Reengineering
Ausgehend von einer ausgeprägten Kundenorientierung bedeutet Bussiness-Reengineering ein fundmentales Überenken und radikales Redesign von Unternehmungen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind ausserordentliche Verbesserungen in wichtigen und messbaren Leistungsgrössen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit.
Im Gegensatz zum Total Quality Management geht es nicht um die kontinuierliche Verbesserung Schritt für Schritt, sondern um die gänzliche Neugestaltung organisatorische Prozesse. Deshalb sollen organisatorisch Massnahmen fundamental und radikal geschehen.
Abgeleitet aus dem Amerikanischen Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA)und dem Deming Prize wurde die EFQM 1988 in Brüssel gegründet.
Das Modell gilt als ganzheitliches Führungsinstrument. Schwerpunkte des Modells sind sowohl Führungsinstrumente sowie -Verhalten, Kunden- und Mitarbeiterorientierung wie auch die Elemente bezüglich externen Partnerschaften und internen Ressourcen.
Verfahren um mögliche Probleme, deren Risiken und Folgen, bereits vor der Entstehung systematisch und vollständigen zu erfassen. Sowie Definition möglicher Massnahmen, zur Minderung oder Behebung.
GMP - Good Manufacturing Practice
Für die Herstellung von Pharmazeutica wurde die Richtlinie "Good Manufacturing Practice" (GMP) entwickelt, welche Eingang in eine EU Richtlinie gefunden hat und deshalb verbindlich in nationales Recht der EU Mitgliedsstaaten zu übernehmen war. GMP legt das Hauptaugenmerk auf die Herstellqualität, um die bei der Arzneimittelherstellung liegenden Risken für den Menschen zu minimieren.
Informale Beziehungen sind einerseits schwer erfassbar. Mit Hilfe von Fragebogen, Befragungen, Beobachtungen, Diskussionen und Workshops wird versucht entsprechende Erkenntnisse über die jeweiligen Beziehungen und Gesetzmässgkeiten zu erhalten um diese zu beeinflussen.
Die grosse Gefahr dieser Beziehungen geht davon aus, dass sie die formalen Beziehungen (innerhalb der Aufbauorganisation) unterlaufen oder sogar lahm legen können. Die äussert sich dadurch, dass bei schwierigen Situationen, Veränderungen usw. die Führer informaler Gruppen die Intervention anführen.
Interdependenzen
Wechselseitige Abhängigkeiten.
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
Basierend auf dem Kreislauf, planen (plan), ausführen (do), überprüfen (check), verbessern (act), wird laufend nach Verbesserungspotential gesucht, Massnahmen zur Optimierung festgelegt, diese umgesetzt, auf die Wirksamkeit überprüft und wenn erforderlich einer beliebigen Wiederholung unterzogen bis die gewünschten Ergebnisse erreicht sind.
Lean-Management (schlankes Management)
Flache Hierarchie mit kleineren eigenverantwortlichen Organisationseinheiten (=Aufbauorganisation) und somit verbundener Veränderung der Abläufe (Prozesse)(=Ablauforganisation).
Leistungstreiber oder kurz Treiber
Leistungstreiber sind Kennzahlen welche über spezifische aktuelle Leistungen wie zum Beispiel die Termineinhaltung, Umsatzzahlen, Reaktionszeiten usw. Auskunft geben. Das heisst keine Spätindikatoren welche erst nach einer bestimmten Zeit eine Aussagefähige Bewertung ermöglichen wie zum Beispiel
Leitbild
Eine Formulierung die beschreibt, welche idealisierten und somit relativ abstrakten Aussagen, über die anzustrebenden Ziele, Werte, Normen, und Aktivitäten bestehen. Hierzu gehört der Umgang mit den Kunden, Geschäftspartnern, der Umwelt und die zwischenmenschliche Beziehung innerhalb der Organisation.
Führungssystem, welches auf zielorientierter Führung der Mitarbeiter und Führungskräfte in Abstimmung mit den individuellen Zielen und den Unternehmenszielen basiert.
Mission
Eine Formulierung, die den Zweck einer Organisation beschreibt; sie legt dar, warum ein Geschäft oder eine Funktion existiert.
Produktionsplanungs- und -steuerungs-System (PPS)
Oft EDV unterstütztes Gesamtsystem zur Auftragsabwicklung, Ressourceneinteilung, Auftragslenkung und -überwachung.
Hierzu gibt es viele brauchbare bis sehr gute Softwaretools welche die Planung und Überwachung der Aufträge erleichtern.
Für Kleinbetriebe ohne vernetzte Softwareunterstützung (z.B. über SAP, AS 400 usw.) eignen sich hier entsprechende Planungstafeln und als EDV Lösung das MS-Projekt.
Prozess
Wechselwirkung des empfangenen (Input), über die Leistung, zur Weitergabe des Ergebnisses (Output).
Der Prozess beschreibt die zielgerichtete Erfüllung einer Leistung in der Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten, welche innerhalb einer definierten Zeitspanne, nach bestimmten Regeln und definierten Ressourcen erfolgt.
Ein Prozess beinhaltet:
Unterscheidungskriterien von Prozessen
Aktionsträger innerhalb des Prozessmanagements
| Prozesslenkungsausschuss | Ist das höchste Entscheidungsgremium im Prozessmanagement. Er setzt sich aus den Prozesseignern zusammen und wird in der Praxis häufig vom Vorsitzenden der Geschäftsleitung oder des Vorstandes geleitet. Ziel seiner Arbeit ist es, die Geschäftsprozesse strategisch auszurichten und sie unter Ausnutzung der vorhandenen Synergiepotentiale unternehmensweit und gegebenenfalls unternehmensübergreifend, beispielsweise unter Einbeziehung von externen Lieferanten und Kunden, zu integrieren. Im Lenkungsausschuss erfolgt damit die Gesamtintegration aller Geschäftsprozesse einer Organisation. Hier wird grundsätzlich über alle wichtigen Fragen der Definition, der Strukturierung, der Realisation, der Umsetzung und der Optimierung der Prozesse sowie der Prozessübergreifenden Änderungen und die Benennung der Prozessmanager entschieden. |
| Prozesseigner | Der Prozesseigner trägt die Gesamtverantwortung für einen Geschäftsprozess. Er leitet die Prozessziele aus den Unternehmenszielsetzungen ab und sorgt für die strategische Ausrichtung seines Prozesses. Relevante Veränderungen der Geschäftspolitik sind von Ihm zu erkennen und zur Umsetzung zu veranlassen. Der Prozesseigner wird von einem oder mehreren Prozessmanagern unterstützt, die von ihm vorgeschlagen und vom Lenkungsausschuss benannt werden. Er fungiert als Coach für seine Manager, unterstützt sie als Machtpromotor insbesondere bei der Durchsetzung von Veränderungen und sorgt für die Verfügbarkeit der benötigten Ressourcen. Im Rahmen der Kontrollfunktion überwacht der Prozesseigner die Erreichung der strategischen Zielsetzungen und überprüft die Ausrichtung der Beziehungen zu den externen Kunden und Lieferanten im Sinne einer unternehmensübergreifenden, kontinuierlichen Verbesserung. Damit der Prozesseigner seine Aufgeben wirksam erfüllen kann, muss er in der Unternehmenshierarchie eine möglichst hohe Position einnehmen. In der betrieblichen Praxis ist er häufig Mitglied der ersten oder zweiten Führungsebene. |
| Prozessmanager | Aufgabe des Prozessmanagers ist die operative Umsetzung des Geschäftsprozesses im Auftrag des Eigners. Er trägt die Verantwortung für die Planung, Steuerung und Kontrolle des laufenden Prozesses und hat die Einhaltung der Ziele sicherzustellen. Dazu koordiniert er die Arbeit der ihm zugeordneten Mitarbeiter und unterstützt die Abstimmung der an dem Prozess beteiligten Organisationseinheiten durch eine zielgerichtete und schnelle Kommunikation. Schliesslich führt der Prozessmanager regelmässig Reviews durch und sorgt als Fachpromotor für die laufende Optimierung und Weiterentwicklung des von ihm verantworteten Geschäftsprozesses. Die Teilprozessmanager nehmen auf ihrer Ebene vergleichbare Aufgeben wahr. Sie planen, steuern und kontrollieren ihren Teilprozess und sind gegenüber ihrem Prozessmanager für die Erreichung der jeweiligen Teilziele verantwortlich. |
| Prozessmitarbeiter | Die Prozessmitarbeiter sind die eigentlichen >>Umsetzer vor Ort>>, das heisst sie führen die einzelnen Aktivitäten aus. Dabei tragen sie die Verantwortung für die ordnungsgemässe Durchführung der ihnen übertragenen Aufgaben und besitzen die entsprechende Ausführungskompetenz. Im Rahmen der Selbstkontrolle überwachen sie die Aktivitäten und machen gegebenenfalls Vorschläge für deren Optimierung. Handelt es sich bei der Prozessorganisationen um eine sekundäre Organisationsform, sind die Prozessmitarbeiter zugleich Mitarbeiter bestimmter Fachbereiche. Aus dieser Doppelrolle können Konflikte entstehen, wenn Bereichs und Prozessziele nicht übereinstimmen. Derartige Probleme sollen dann primär im Prozessteam oder im Prozesszirkel und erst in zweiter Linie unter Einschaltung des Prozesseigners gelöst werden. |
| Prozessteam | Das Prozessteam setzt sich aus den an einem Geschäfts- oder Teilprozess beteiligten Mitarbeitern und dem zuständigen Manager zusammen. Die Teammitglieder sind gemeinsam für ihren Prozess zuständig und stimmen sich ständig prozessbezogen ab. Der Teamgedanke soll insbesondere die Bildung netzwerkartiger, prozessunterstützender Kommunikationsstrukturen fördern und zur Bewältigung von Ziel- und Ressourcenkonflikten beitragen. |
| Prozesszirkel | Wird das Prozessmanagement als Sekundärorganisation eingerichtet, empfiehlt sich die Installation von Prozesszirkeln auf der Geschäftsprozessebene. Der Prozesszirkel ist ein Gremium, dass sich den Vertretern der in den Geschäftsprozess eingebundenen Einheiten unter Leitung des Prozessmanagers zusammensetzt. Die Zielsetzung ist eine ständige Verbesserung der Abläufe durch einen intensiven fachbereichsübergreifenden Erfahrungsaustausch auf der Arbeitsebene. Auch auf dies Weise sollen Schnittstellen- und Zielkonflikte vermieden oder beseitigt werden. |
| Prozessmethodenberater | Als >>externer<< Dienstleister bietet der Prozessmethodenberater seine Unterstützung in allen Fragen des Prozessmanagements unternehmensweit an und übernimmt damit die Rolle eines Fach- und Prozesspromotors. Durch seine zentrale Tätigkeit hat er einen Überblick über sämtliche Geschäftsprozesse im Unternehmen und kann daher die prozessübergreifende Kommunikation und Koordination sicherstellen. Ausserdem ist er für eine einheitliche Vorgehensweise bei der Gestaltung der Prozesse und für ihre durchgängige Dokumentation verantwortlich. In Sachen Prozessorientierung führt er Qualifizierungsmassnahmen für die Prozessmitarbeiter durch und steht den Prozessmanagern erforderlichenfalls als Coach bei der Lösung von fachlichen, methodischen und sozialen Problemen zur Seite. Der Methodenberater wird im Allgemeinen dem Lenkungsausschuss fachlich unterstellt. Disziplinarisch ist er in der Regel dem Leiter der Organisationsabteilung zugeordnet, wo er auch seinen fachlichen >>Heimathafen<< hat. |
Literaturquelle: Einführung in die Organisationstheorie und Praxis von Dietmar Vahs Schäffer-Poeschel Verlag 2001 S. 219-221
Prozess-Validation
Verfahren, welches für Prozesse bei denen die Ergebnisse nicht durch entsprechende Messung geprüft werden können und somit als nachweislich beherrscht bezeichnet werden können, eingesetzt wird. Dieses Verfahren stellt durch entsprechende Massnahmen sicher, dass diese bewertet und die Ergebnisse gefestigt sind.
Regelmässige Sitzungen von Teilnehmern (5 - 10 Teilnehmer) aus Abteilungen oder Bereichen zur Besprechung und Behebung von Problemen.
Grundsätzliches Überdenken und Neugestalten der Unternehmen zur Steigerung der Effizienz.
Sind interne und externe Anspruchsgruppen oder Personengruppen der Organisation welche von den unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft in direkter oder indirekter Form betroffen sind. Gemeint sind hier:
Statistical Process Controll (SPC) oder Statistische Prozesslenkung
Gleichbleibende Prozesse durch Überwachung der Messergebnisse mit definierten Grenzen zur Beherrschung und somit kontinuierlichen Be Auswertung
Strategie (Unternehmensstrategie)
Eine Formulierung die beschreibt, wie die Erfüllung der Vorgaben aus der Vision, Mission und dem Leitbild bezüglich Markt, Kunden, Mitbewerber sowie den Rahmenbedingungen konkret festgelegt und dokumentiert werden.
SWOT-Analyse
Verfahren zur Analyse der Stärken wie Schwächen eines Unternehmens in der Vergangenheit und Gegenwart, sowie ausloten der Chancen, Gefahren und Risiken der Unternehmensentwicklung.
Total-Quality-Management (TQM)
Ganzheitliche Unternehmensführung als Führungsinstrument, welche auf der kontinuierlicher Verbesserung basiert. Gemäss Norm:
... auf der Mitwirkung aller Mitglieder basierende Managementmethode einer Organisation, die Qualität in deren Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristige Geschäftserfolge sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.
Es gibt dabei verschiedene geläufige Ansätze wie:
Organisations- oder Unternehmenskultur
Als Unternehmenskultur bezeichnet man die Gesamtheit aller Normen, Werte und Denkmuster welche das Verhalten sämtlicher Organisationsmitglieder sowie den betrieblichen Bezugsnahmen bestimmen.
Überprüfen aller Anforderungen und Erwartungen auf deren Erfüllung.
Im Gesundheitswesen wird Validation auch als die, der in München geborenen Amerikanerin Naomi Feil entwickelte Methode, welche an Demenz erkrankten Menschen verwendet wird, verstanden. Diese Methode basiert nicht auf der Genesung des Erkrankten, sondern, auf dem Verhalten, auf den Erkrankten durch verstehen und die psychische Umgebung in der die Verwirrten leben (Traumwelt) einzugehen und diese zu anerkennen.
Verifizieren
Überprüfung der gestellten Anforderungen auf deren Erfüllung, durch klar nachvollziehbare Kriterien.
Vision
Eine Formulierung die beschreibt, wie die Organisation zukünftig zu sein wünscht. - Dokumentierte Festlegung langfristiger Fernziele, welche Träume durch konsequentes Verfolgen wahr werden lassen soll. - Ein erstrebenswertes und motivierendes Bild der Zukunft.
Schaffen Sie sich entsprechende Instrumente um generelle Zielsetzungen und persönliche Zieldefinitionen schriftlich festzuhalten. Nur so können diese entsprechend auf ihre Erfüllung überwacht und allenfalls notwendige Korrekturmassnahmen eingeleitet werden. Zur Dokumentation eignen sich hier Beschlussprotokolle, Massnahmen- oder Aktionspläne und Mitarbeitergesprächsformulare.
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